Heavy Metal
Es ist ja immer noch so, dass Thyssenkrupp vor allem für Stahl steht. Aber es geht um viel mehr, es geht um Menschen und um Gefühle zum Beispiel. Als das Unternehmen im vergangenen Jahr seine vielleicht beste Geschäftssparte verkaufen musste, trauerten sie im hauseigenen Kasino-Verein. Natürlich, aber es half ja nichts. Der Konzern war schwer angeschlagen, und für die erfolgreiche Aufzugsparte zahlten Finanzinvestoren 17 Milliarden Euro.
Den Kasino-Verein gibt es seit 1890 bei Krupp, 700 Mitglieder hat er heute. Sie alle kennen Verlust, Trauer und Sehnsucht schon länger. Vor ein paar Jahren zog Thyssenkrupp Stahlwerke in Brasilien und Alabama hoch und verlor dabei Milliarden. Beim Jahrestreffen im Kasino-Verein sangen sie damals: „My money is over theocean.“ Und: „Oh, bring back my money to me.“
Jedes Jahr im Februar trifft sich dieser Führungskräfte-Klub zu einem großen Fest im Erdgeschoss der Villa Hügel in Essen. Ausgerechnet hier, am einstigen Stammsitz der Krupp-Familie, finden dann firmeneigene Kabarettsitzungen statt. Eine Art Nockherberg im Ruhrgebiet. In einem Konzern, in dem sich seit mehr als 200 Jahren große Dramen abspielen, in dem Aufstieg und Niedergang schon immer eng beieinander liegen, und in dem es doch immer irgendwie weitergeht, braucht es einen Ort zum Trauern und zum Verarbeiten. Im Moment dürfte dieser Raum besonders wichtig sein, denn es gibt sehr vieles zu verarbeiten: Thyssenkrupp verkauft eine Sparte nach der anderen, wird immer kleiner, macht aber trotzdem Milliardenverluste und hatte zuletzt mehrmals vergeblich versucht, seine angeschlagene Stahlsparte zu verkaufen. Ausgerechnet. Was soll das werden, Thyssenkrupp ohne Stahl?
Bereiche, die schwächeln, muss man abstoßen, bevor sie den Rest mit runterziehen
Einer, der sich mit solchen Fragen beschäftigt, ist Peter Dollhausen, 68. Er hat Ende der Siebzigerjahre bei der damaligen August-Thyssen-Hütte in Duisburg angefangen, seit sieben Jahren ist er Vorsitzender des Kasino-Vereins. Er hat Höhen und Tiefen des Konzerns miterlebt. 1992, als der Dortmunder Stahlkonzern Hoesch vom damaligen Rivalen Krupp gekauft wurde. 1999, als Thyssen und Krupp zu Thyssenkrupp fusioniert wurden, Deutschlands größtem Stahlhersteller. Dieser unbedingte Drang zur Größe, und dann wird man immer kleiner. Viele große Industrie-Konglomerate sind so gewachsen und danach wieder geschrumpft. Siemens und der US-Konzern General Electric zum Beispiel. Dollhausen sagt: „Die Veränderungen waren hier schon immer ein ständiger Wegbegleiter. Tiefgreifende Einschnitte, Personaleinsparungen, Umbauten - das gab es schon damals.“
Also Thyssenkrupp ohne Stahl? Ja, sagt Dollhausen, das würde ihn schon schmerzen, das sei aber „reine Emotion“, es gehe doch darum, „die beste Entscheidung für den Stahl und für das gesamte Unternehmen zu treffen“. Ein Klassiker der Management-Strategien: Bereiche, in denen Unternehmen nicht führend sind, die schwer schwächeln, muss man abstoßen, bevor sie den Rest des Konzerns mit runterziehen. Das Stahlgeschäft von Thyssenkrupp ist so ein Fall. In Boom-Jahren brachte es Milliarden ein. In Krisenzeiten bringt es den Konzern an seine Grenzen.
Vielleicht wäre einiges anders gekommen, wenn das Unternehmen in den Nullerjahren nicht beschlossen hätte, in der Weltliga mitspielen zu wollen. Der Stahlmarkt wurde damals globaler, deutsche Autobauer eröffneten Werke in den USA, und Thyssenkrupp wollte mitziehen. Dazu kam die immer stärkere Konkurrenz aus China, die es Stahlkochern in Deutschland mit ihren hohen Löhnen und strengen Vorschriften schwerer machte. Um damals aus Europa herauszuwachsen, baute Thyssenkrupp neue Stahlwerke in Brasilien und Alabama. Der Chef damals hieß Ekkehard Schulz, den sie im Konzern den „eisernen Ekki“ nannten. Die Pläne des eisernen Ekki versanken zuerst mit der Stahl-Baustelle im brasilianischen Mangrovensumpf, dann wuchsen dem Konzern die Kosten über den Kopf. Als klar wurde, dass der Ausflug nach Brasilien sich zum Milliardendesaster entwickelt, sei die Stimmung bei den Führungskräften im Kasino-Verein „eher Moll“ gewesen, sagt Dollhausen. Da sangen sie eben von Money, Bonnie und Ocean. Im Original kommt Bonnie wieder zurück über den Ozean, die Milliarden aber sah Thyssenkrupp nie wieder.
Ein später Vormittag im Juni. Vor der Essener Thyssenkrupp-Zentrale scheint die Morgensonne auf einen riesigen Vorplatz, bei dem man zwar daran gedacht hat, einen überdimensionierten See in den Beton einzulassen, aber nicht daran, dass hier eines Tages vielleicht weniger Menschen arbeiten könnten. Der Platz, das moderne, riesige Bürogebäude, das alles wirkt gerade besonders gigantisch, weil die meisten Mitarbeiter wegen der Pandemie zu Hause arbeiten. Aufzugsschächte und Rolltreppen dominieren die Eingangshalle, womöglich wollten die Architekten den Besuchern zeigen, dass man hier gerade die Zentrale eines führenden Aufzug- und Rolltreppenherstellers betritt. Da diese Sparte aber längst an Finanzinvestoren verkauft wurde, eignet sich das Interieur nur noch begrenzt fürs Eigenmarketing.
Dollhausen sitzt in einem großen Besprechungsraum im Gebäude Q2 der Essener Konzernzentrale, er trägt dunklen Anzug und weißes Hemd zu Turnschuhen. „Mir persönlich tut es sehr weh, dass wir gezwungen waren, uns auch von guten Geschäften wie dem Aufzugsgeschäft zu trennen“, sagt er. „Gerade weil man unsere Produkte im Alltag ja nicht so oft sehen kann, waren die Aufzüge mit dem Thyssenkrupp-Symbol so wichtig für unsere Außenwahrnehmung.“
Früher war die Sache mit der Außenwahrnehmung bei Thyssenkrupp etwas einfacher. „Komm mit mir ins Abenteuerland“, sang die Band Pur Anfang des Jahrtausends in einer millionenschweren Werbekampagne für den Stahlkonzern. Wenn es hier heute noch so etwas gibt wie ein Abenteuerland, dann erreicht man es vom Thyssenkrupp-Quartier aus in 45 Minuten über die Bottroper Straße, Hövelstraße, Gladbecker Straße und dann über den Emscherschnellweg nach Duisburg. Zehn Quadratkilometer Stahlwerk, fünfmal Monaco, sagen sie bei Thyssenkrupp. Nur eben nicht an der Côte d’Azur und ohne Palmen und Promenade, dafür mit Kokereien, Hochöfen, Kränen, Rohren. Zur Begrüßung glüht es neben einer alten Halle rotorange. „Da wird gerade Schlacke ausgekippt“, sagt Bernhard Osburg. Willkommen im Abenteuerland.
Osburg ist der Chef von Thyssenkrupp Steel, der Stahltochter des Konzerns, er empfängt einen im feuerfesten Arbeitsanzug und mit Helm. Das hier ist sein Reich, und Osburg sagt, damit das gleich klar ist: „Ich bin Duisburger und arbeite seit 20 Jahren hier.“ Er sagt nicht „zwanzig Jahre“, sondern „zwanzich“. Er sagt nicht, „das ist so“. Er sagt: „Dat is so.“
Osburg ist 52 und erzählt jetzt, dass er hier ganz in der Nähe wohnt, also eher einen kurzen Weg zur Arbeit hat. Ein durchaus hochrangiger Thyssenkrupp-Manager, der gleich hinterm Stahlwerk wohnt? In Zeiten, in denen selbst Schalke-04-Spieler lieber im schicken Düsseldorf als in Gelsenkirchen leben, ist das natürlich eine Ansage. Als er jünger war, sagt Osburg, da habe er nur 500 Meter von der „Brücke der Solidarität“ entfernt gewohnt. Von jener Brücke über den Rhein, zu der Anfang 1988 Zehntausende Stahlkocher zogen, um gegen die Schließung des Rheinhausener Stahlwerks zu protestieren. „Ich habe damals gesehen, was da los war“, sagt Osburg, auch er kennt das Auf und Ab.
Vor der Finanzkrise 2008 war Thyssenkrupp ein Konglomerat mit fast 200 000 Beschäftigten weltweit, ein Imperium mit einem Jahresgewinn von mehr als zwei Milliarden Euro. „Wir bauen einen Weltkonzern“, das war das Motto im Dreischeibenhaus in Düsseldorf, der damaligen Zentrale. 13 Jahre und einige Krisen später zählt der Konzern noch gut 102 000 Beschäftigte. Tausende Stellen werden gerade abgebaut - wieder mal. Die vielen Abfindungen kosten Geld, unterm Strich stand zuletzt ein Jahresverlust von 5,5 Milliarden Euro.
Osburg will deshalb für sein Stahlwerk kämpfen. „Was hier rund um das Stahlwerk passiert, ist mir nicht egal“, sagt er. „Ich bin mit dem Herzen dabei, denn ich komme ja von hier und weiß: Das ist nicht die wirtschaftsstärkste Gegend. Das Stahlwerk braucht eine Zukunft.“
Die Frage ist vielleicht nicht so sehr, ob es eine Zukunft gibt, sondern wo. Es ist schwer, sich von einer Sparte zu trennen, mit der 1811 bei Krupp alles begann. Im Lauf der Jahrzehnte aber bauten Thyssen und Krupp immer mehr Geschäfte um den Stahl herum, von Autoteilen bis zu Marineschiffen. Und egal, was man baute, Autobleche oder Aufzüge, am Ende ging es doch immer auch um Stahl und um Stahlwerke.
Imer wieder haben sie versucht, sich von dieser Wurzel zu trennen. Eine Fusion der Sparte mit dem Konkurrenten Tata Steel scheiterte 2019 an der EU-Wettbewerbsaufsicht. Vor ein paar Monaten verhandelte man mit dem britisch-indischen Unternehmer Sanjeev Gupta. Dass man sich auf keinen Kaufpreis einigen konnte, war ausnahmsweise mal eine gute Nachricht: Ein paar Wochen später ging mit der Greensill Bank der wichtigste Finanzierer von Guptas Stahlgeschäften pleite. Jetzt überlegt man bei Thyssenkrupp, die Stahlwerke mit knapp 26 000 Beschäftigten an Rhein und Ruhr in ein selbständiges Unternehmen abzuspalten und vielleicht an die Börse zu bringen.
Aber wäre das dann noch die Zukunft, die Osburg meint?
Der Chef führt jetzt durchs Stahlwerk. Am Rheinhafen liegt ein riesiger Berg aus graurotem Sand. „Das sieht ein bisschen aus wie Geröll“, sagt Osburg. „Aber täuschen Sie sich nicht. Das ist eine Mischung mit erstklassigem Feinerz.“ Nebenan schifft ein Frachter namens Thyssen II gerade Kohle vom Seehafen Rotterdam an. Genau diese Kohle ist das Problem, sie ist schmutzig, sie muss weg hier, damit Stahl sauberer hergestellt werden kann. Seitdem sich die Welt zu mehr Klimaschutz verpflichtet hat, treibt den Ingenieur dieses Problem um: Allein sein Stahlwerk in Duisburg verursacht 2,5 Prozent des jährlichen CO2-Ausstoßes in Deutschland, viel mehr als alle Inlandsflüge zusammen.
Thyssenkrupp braucht ein neues Rezept, um Stahl zu kochen, ohne dem Klima zu schaden. Stahl soll grün werden, und Osburg plant den großen Umbau. Neue Anlagen, die Erz statt mit Kohle mit Wasserstoff zu Eisen und Stahl verarbeiten. Das schont das Klima, wenn der Wasserstoff mit viel Ökostrom erzeugt wird, doch der Umbau ist teuer. „Wir reden hier über mehr als eine Milliarde Euro“, sagt der Manager. „Doch noch sind viele Bedingungen unklar.“ Das ist freundlich ausgedrückt. Der Konzern hat diese Milliarde nicht einfach übrig und will den Wandel auch nicht allein bezahlen. Die Branche verweist auf die vielen Milliarden, mit denen der Staat etwa den Umstieg auf Elektroautos fördert, oder die Sanierung von Gebäuden. Klimaschutz sei eine gesellschaftliche Aufgabe, so das Argument, auch in den Stahlhütten. Deshalb soll die Bundesregierung auch ihnen Geld geben.
Was Thyssenkrupp zahlt und was nicht, das entscheidet ohnehin Martina Merz, 58. Die Thyssenkrupp-Chefin aus Württemberg - kurze Haare, klare Worte - hatte fast ihr ganzes Berufsleben beim Autozulieferer Bosch verbracht. Dann sollte eigentlich der ruhige Part beginnen: als Aufsichtsrätin bei Volvo und Thyssenkrupp. Als ihr 2019 der Umbau des Ruhrkonzerns nicht schnell genug ging, entsandte sie der Aufsichtsrat von einem Tag auf den anderen an die Vorstandsspitze. Um zu retten, was zu retten ist.
Wochenlang wohnte Merz in einem Essener Kongresshotel. Bis die Pandemie sie doch noch zwang, sesshaft zu werden. „Mir ist bewusst, dass der Stahl identitätsstiftend für diese Firma ist“, sagte sie vor einiger Zeit im SZ-Interview. Identität, das klingt gut, aber davon können sich Osburg und seine Stahlkocher nichts kaufen. Merz hält auch nicht viel davon, Thyssenkrupp einen Stahlkonzern zu nennen. Dass sie von der Vorstandsetage der gläsernen Zentrale aus an klaren Tagen die Kokerei in Duisburg qualmen sehen kann, ändert nichts daran - Merz ist keine Nostalgikerin. Stahlkonzern? War gestern, die Maschinenbau-Ingenieurin spricht lieber von einer „Group of Companies“, wenn sie von Thyssenkrupp spricht. Einer schlanken Zentrale mit vielen Firmen darunter, zum Beispiel der Autosparte.
Hier kommt Karsten Kroos ins Spiel, er leitet die Autozulieferer-Sparte von Thyssenkrupp, die unter anderem Lenksäulen, Dämpfer und Nockenwellen für Autos baut. Das ist weniger imposant als ein zehn Quadratkilometer großes Stahlwerk am Duisburger Hafen, aber Kroos und seine Nockenwellen wären, wenn die Stahlsparte demnächst ausgelagert werden sollte, ein wichtiger Teil der Zukunft von Thyssenkrupp. Wenn nicht gerade ein Virus die Fließbänder der Autobranche lahmlegt, lässt sich mit dem Geld der Sparte gut planen: Fünf Milliarden Euro Umsatz macht Kroos mit seinem Autogeschäft, das ist mehr als ein Sechstel des Gesamtumsatzes bei Thyssenkrupp. Kroos’ Reich ist vielleicht nicht das, was man sich unter einem Abenteuerland vorstellt. Aber es läuft. „In 80 Prozent aller Premiumfahrzeuge steckt Technologie und Know-how von Thyssenkrupp“, sagt Kroos. „Nur: Man sieht das eben nicht.“ Vielleicht verkörpert Kroos auch eine neue Unternehmenskultur, er ist ein ruhiger, eher asketisch wirkender Mann. „Wir wollen bei den Kunden mit Leistung überzeugen. Das laute Trommeln überlassen wir anderen“, sagt er.
Corona-Krise, Abfindungen, das Geld schmilzt gerade weg wie in einem riesigen Hochofen
Es ist wirklich etwas leiser geworden bei Thyssenkrupp, dem Konzern, der einst mit lautem Getöse den Bau eines gigantischen Stahlwerks in Brasilien angekündigt hat, und heute auf ein weitgehend unsichtbares, aber sehr rentables Geschäft mit Autoteilen setzt. Die neue Zurückhaltung liegt vermutlich auch an der Vorstandsvorsitzenden. „Größe allein ist für uns kein relevanter Maßstab“, sagte Merz neulich, als sie noch mal Milliardenverluste melden musste. Die einzelnen Geschäfte müssten zu den Besten der Welt aufschließen, andernfalls sei Thyssenkrupp nicht der beste Eigentümer.
Das wiederum klingt nicht gut für Osburg und seinen Stahl. Von jenen 17 Milliarden Euro, die Merz für die Aufzugsparte aushandelte, sind viele schon wieder weg: Corona-Krise, Abfindungen für den Stellenabbau - das Geld schmilzt weg wie in einem riesigen Hochofen.
In Essen sitzt Peter Dollhausen vom Kasino-Verein, der Mann für Trauer, Sehnsucht und Verarbeitung, in einer ziemlich leeren Konzernzentrale und sagt: „Ich habe mein Herzblut immer bei Thyssenkrupp gehabt, ich habe immer gerne hier gearbeitet.“ Und dann sagt er noch, dass er möchte, „dass dieses Unternehmen noch viele Jahre weitermacht“. Aber jede Zeit brauche neue Antworten, und Nostalgie sei eben kein Zukunftskonzept.
Es klingt, als gäbe es demnächst wieder viel zu singen in seinem Verein.